Как создать в организации мотивирующую обстановку

Как создать на предприятии мотивирующую обстановку

Осознанно или неосознанно руководство предприятия формирует условия, в которых мотивация каждого сотрудника проявляется или не проявляется. В этой части главы мы опишем инструменты создания мотивирующей обстановки на предприятии и объясним, когда они действуют.

Развивайте культуру ориентированности на цель

Согласование целей — один из самых действенных инструментов мотивирования сотрудников. Цели не навязываются подчинённому, а разрабатываются им совместно с руководителем. Сотрудник, стараясь на благо фирмы, знает, что это выгодно и ему. Благодаря идентификации себя с целью он оказывается мо­тивированным в очень высокой степени.

 

Компоненты мотивации сотрудников

Желание работать

Способности и степень компетентности

Условия достижения цели

 

В системах согласования целей этому содействуют

Вовлечение личных ожиданий и желаний сотрудника в согласование цели

Учёт имеющейся и подлежащей повышению компетентности, необходимой для достижения цели

Гарантии необходимой и желательной свободы действий и изменений

Преимущества систем согласования целей

Для предприятия

Для сотрудника

— Прозрачность распределения целей и задач в отделах

— Планомерная деятельность

— Открытое обсуждение конфликтов целей

— Более сознательное отношение к производст­венному процессу, включая затраты и сроки

— Поощрение личной инициативы

— Объективная оценка результатов

— Конкретизация потребности в повышении квалификации сотрудников — Оживление общения внутри отделов

— Более чёткая координация работы внутри отдела и между отделами

— Ориентирующая на повышение интенсивно­сти оплата труда — мерило определения разной степени участия сотрудников

— Возможность дискутировать с руководителем о задачах, целях и свободе действий

— Большая ясность в отношении собственных ожиданий и целей фирмы — Уверенность в себе, крепнущая благодаря постоянному определению своего места и своей роли в общем процессе

— Переживание успеха (даётся открытым обсуждением выполнения промежуточных задач)

— Возможность самореализа­ции благодаря решению все более сложных задач

— Возможность самореали­зации благодаря целена­правленному повышению компетентности

— В среднесрочной перспек­тиве — самостоятельная деятельность и самоуправ­ление

Что нужно для удачного согласования целей?

Прежде всего, вы должны уметь находить и формулиро­вать цели, достижение которых даст желаемый резуль­тат. Окажутся ли они актуальными для предприятия и од­новременно интересными для сотрудников, зависит от двух факторов; во-первых, насколько верно вы как руко­водитель оцениваете квалификацию своих подчинённых; во-вторых, понимаете ли вы, какие цели выгодны и для предприятия в целом, и для каждого из сотрудников.

Согласование целей – часть культуры ведения предприятия

Система согласования целей ведёт к успеху только тогда, когда является частью политики предприятия. Она должна быть авторитетной для всего предприятия и являться нормой для руководителя, по-настоящему заинтересованного в мотивации подчинённых.

На что следует обратить внимание?

¦    Заручитесь поддержкой высшего эшелона руководства (топ-менеджмента) — только тогда политика согласования целей даст должный эффект.

¦    Стремитесь к разноплановым целям. Так вы пред­отвратите одностороннюю ориентацию на увели­чение оборота предприятия, ослабляющую моти­вацию сотрудников.

¦    Если не все руководители умеют использовать си­стему согласования целей и добиваться взаимопо­нимания на переговорах, связанных с данными воп­росами, обучите их этому.

¦    Следите за тем, чтобы у сотрудников была достаточная свобода действий. В противном случае они утратят чувство ответственности, что лишит сис­тему согласования целей смысла.

Формуляр согласования целей

Как выглядит формуляр, применяемый в системе согла­сования целей? Следующий пример показывает, что в оформлении допускается определённая свобода дей­ствий. Не обольщайтесь! В применении этой системы тоже нужны опыт и соответствующая компетентность.

Согласование целей на период

Сотрудник:

Личный номер:

с

 

 

 

Отделение:

до

 

 

 

 

Дата:

 

 

 

Цель № 1 (например, цель-проект):

Цель будет считаться достигнутой, если:

Промежуточные задачи

Необходимая компетентность:

Участие коллег:

1.

 

 

Оказание помощи со стороны руководителя:

Возможные трудности:

Достижение промежуточной цели до:

2.

 

 

Оказание помощи со стороны руководителя:

Возможные трудности:

Достижение промежуточной цели до:

3.

 

 

Оказание помощи со стороны руководителя:

Возможные трудности:

Достижение промежуточной цели до:

Оплата труда. Почему деньги – это ещё не все?

Деньги удовлетворяют потребности

В принципе деньги всего лишь удовлетворяют определённые потребности:

¦   Потребность в качественном питании и приличном жилье.

Основные потребности в еде, питье и жилье в наших широтах в общем удовлетворены. Более высокий уровень жизни (в этой области) может позволить себе толь­ко тот, кто получает соответствующее жалованье.

¦   Потребность в защищённости.

Материальная обеспеченность, несомненно, даёт чувство защищённости. Если человек знает, что его работа предоставляет ему честную возможность не тревожиться о материальной стороне жизни, он до­рожит ею и трудится с максимальной самоотдачей.

¦   Признание.

Эту потребность, разумеется, нельзя удовлетворить только высоким жалованьем. Тем не менее призна­ние — составная часть оплаты, в том смысле, что вы­сокое качество труда и оплачивается высоко.

¦   Самореализация.

Новые системы оплаты включают различные возмож­ности самореализации. Как правило, это не только вопрос оплаты труда — речь может идти, например, о гибких моделях использования рабочего времени.

Компоненты и действие системы оплаты труда

«Оплата труда» и «жалованье» — понятия не идентичные. Понятие «жалованье» служит для обозначения основной заработной платы, а «оплата труда», поми­мо основной, включает любое вознаграждение за произведённую работу — премии (бонусы); долгосрочные и краткосрочные выплаты, определяемые долей уча­стия сотрудника в успехе всего предприятия или его отдела; возможность пользоваться служебной маши­ной; так называемый социальный пакет (страхование и т.д.). Видимо, более уместным здесь было бы выра­жение «общая оплата труда».

В конечном счете общая оплата труда — это сумма всех наличных и безналичных компонентов оплаты, включая так называемые доходы, получаемые в нату­ральной форме. В сегодняшней Германии, например, просматривается тенденция к более гибкой системе оплаты, что является реакцией на постоянно растущие стартовые оклады в развивающихся отраслях.

Но такая гибкость стала возможной только с определе­нием различных форм и размеров премий (бонусов), например, за индивидуальные заслуги, выполнение за­дачи командой, успех фирмы.

Составляющие оплаты труда и их мотивирующее действие

Приведенная ниже таблица дает представление о том, как различные компоненты оплаты труда соотносят­ся с мотивацией и как их следует применять:

 

Компоненты оплаты труда

Действие

Фиксированное жалованье

Делает возможным личное существование сотрудника в соответствии с желательным уровнем жизни. Удовлетворяет потребность в материальной защищённости

Социальные и другие услуги (страхование жизни, пенсия, выплачи­ваемая фирмой, и т.д.)

Демонстрируют заинтересованность предприятия в личном благополучии сотрудника и его семьи. Удовлетво­ряют потребность в защищённости. Выражают оценку личности и удовлетворяют потребность в признании

Премии за достижение определенных показателей

Показывают, что предприятие осознает и по достоинству оценивает вклад сотрудника в общее дело. Желательно соотнесение премий с согласованием целей, чтобы связь между достигну­тыми результатами и признанием заслуг была прозрачной и постоянной

Долгосрочные доплаты (дифференцированная компенсация, компенсация, опционы акций)

Демонстрируют сотруднику, что он получает свою долю и от долгосрочно­го успеха всего предприятия. Долго­срочные выплаты свидетельствуют о подлинной заинтересованности пред­приятия в сотруднике. Благодаря этому сотрудник обретает перспек­тиву и чувствует себя эмоционально связанным с предприятием

Служебный автомобиль

Считается в Германии символом высокого статуса сотрудника. Предоставляется сотрудникам, выполняющим выездные работы. Начиная с определённого уровня доходов, служебный автомобиль рассматривается как более чем естественная вещь. Вопрос «Нужен ли служебный автомобиль?» практически не обсуждается, скорее, уточняются возможности использования его в личных целях, тип автомобиля и т.д.

Доходы, получаемые в натуральной форме

Наиболее распространённые виды таких доходов — безвозмезд­ное использование в личных целях служебного автомобиля, служебного мобильного телефона, телефона на рабочем месте, электронной почты, Интернета. Тем, что предприятие даёт возможность свободно пользоваться подобными вещами, оно демонстрирует доверие к сотруднику

Фонды (затраты на семинары, специальную литературу, спецодежду)

В некоторых фирмах предостав­ляются фонды на осуществление профессиональной деятельности, которые также могут быть полезными для сотрудника. Сотруднику дают понять, что при сознательном обращении с фондами он пользуется доверием предприятия и свободой принятия решений и действий

Переменная доля повышается

Несмотря на многократно звучавшую критику, мы всту­пили на путь акционирования (shareholder-value-model) с явно более высокой переменной долей. В этом просмат­ривается желание руководства, чтобы сотрудники вели себя так, словно работают на собственном предприятии.

Тенденции общей оплаты труда

Данные консалтинговой фирмы «Oxford-Консалтинг[1] ».

Ещё немного, и эта тенденция станет реальностью. С повышением переменной доли участия в виде кратко­срочных премий в случае успеха и введением или, вернее, выделением доли, побуждающей каждого сотруд­ника содействовать дальнейшему процветанию предпри­ятия, сотрудники превратятся из служащих в партнёров.

Некоторым модели shareholder-value могут пока­заться рискованными и малопривлекательными. Од­нако этот вид оплаты, базирующийся главным обра­зом на самостоятельности и чувстве ответствен­ности сотрудников, несомненно, является для них стимулом работать именно на этом, а не каком-то другом предприятии.

Модели карьерного роста создают дополнительные стимулы

Сотрудники, стремящиеся сделать карьеру, работают энергичнее, если видят пути служебного роста. Пред­ставители этого стремящегося вверх типа сотрудни­ков смотрят в будущее и придают значение тому, что­бы предприятие предоставляло возможности для про­фессионального роста. Таких сотрудников можно очень хорошо мотивировать специальными моделями карьерного роста. Признаки этих моделей:

¦    они описывают, каким образом может происходить рост сотрудника на предприятии — и в плане про­движения по служебной лестнице, и в плане повы­шения компетентности;

¦    они предоставляют сотрудникам возможность вы­бора;

¦    они представляют собой взаимное обязательство предприятия и сотрудника пройти вместе долгий путь.

Последний пункт имеет особое значение, если учесть, как часто сегодня меняют работу. Возможность кор­ректировать или варьировать избранную модель карь­ерного роста даёт сотруднику великолепный шанс осу­ществлять на рабочем месте свои долгосрочные цели.

Преимущества моделей карьерного роста:

Для предприятия

Для сотрудника

¦ Представление о ситуации с персоналом в плане:

— длительной работы на предприятии;

— уровня квалификации;

— намерений сотрудни­ков повышать квалифи­кацию;

— возрастной структуры;

— будущей потребности в персонале;

— возможностей пополнения персонала из внутренних резервов

 

¦ Стратегия повышения квалификации сотрудников

¦ Прозрачная информация о возможных карьерных шагах и о комплексе спо­собствующих служебному росту задач

¦ Трезвая оценка шансов про­фессионального роста и возможности обрести под­держку на этом пути

¦ Демонстрация того, что по­вышение квалификации и ка­рьера осуществимы и в рам­ках стабильно функциони­рующего предприятия

У моделей карьерного роста есть еще и то преимуще­ство, что с их помощью набор персонала происходит более целенаправленно, поскольку профессиональ­ный рост сотрудников ориентирован в основном на модели.

Затраты на поиск и привлечение специалистов и ру­ководителей со стороны существенно меньше, если руководящие посты занимают специалисты, обучен­ные на самом предприятии.

Привязать сотрудников к предприятию

Причиной, по которой следовало бы развивать модели карьерного роста, является не только мотивация. Речь идет также о том, чтобы приобрести для предприятия квалифицированных кандидатов и удержать их. А они се­годня хотят знать о привлекательных для них возможно­стях роста. В последнее время люди, интересующиеся работой на каком-либо предприятии, очень хорошо ин­формированы. С помощью Интернета можно быстро уз­нать, в какой другой компании реально более быстрое карьерное продвижение, так что привязанность к пред­приятию и мотивация плавно перетекают друг в друга.

Модели карьерного роста тоже должны расти

Естественно, в различные периоды жизни у работни­ков предприятия могут быть очень разные представле­ния о том, как они должны жить дальше, поэтому мо­дели карьерного роста обязаны быть гибкими и расти вместе с изменяющимися потребностями сотрудников.

На каждом отрезке карьеры у работника могут быть разные приоритеты. Ожидания в начале карьеры час­то расходятся с тем, к чему стремятся сотрудники в середине пути. Руководитель должен быть в курсе этих изменений, потому что только тогда можно сплани­ровать модель карьерного роста подчинённого, отве­чающую его изменившимся потребностям.

Что интересует сотрудника в начале карьеры?

В начале карьеры главная задача — желание повысить квалификацию и проявить себя. Людям хочется непре­рывно расти и заслужить высокую оценку руководи­теля. Относительно выражена потребность в показа­телях статуса: в высоком жалованье или служебном автомобиле. Они демонстрируют, что ты успешен и тебя ценят как хорошего специалиста.

Ожидания сотрудников в начале карьеры можно резю­мировать приблизительно так: «Вот я. Я хочу многого добиться. Где это возможно? Кто мне поможет?»

 

Ожидания

Менее важные потребности

— Хорошие перспективы роста

— Помощь со стороны пред­приятия

— Возможность действовать самостоятельно, обнару­живать свои способности

— Потребность решать слож­ные задачи, возможно, связанные с риском

— Шанс продемонстрировать свою креативность и оригинальность

— Постоянное повышение статуса и престижа

— Надежда, что сделанное тобою не останется незамеченным и получит должную оценку

— Высокая оплата труда

— Возможность влиять на ход событий

— Свобода действий, пусть относительная

— Авторитет среди коллег

— Уверенность в завтрашнем дне

Что интересует сотрудников в середине карьеры?

В середине карьеры сотрудники уже знают свои сла­бые и сильные стороны и в дальнейшем хотят полу­чать задания, соответствующие своим данным. Их желание исправить недостатки уменьшается хотя бы потому, что со временем все труднее исправить определённые качества.

Умонастроение сотрудника на этом этапе можно опи­сать следующим образом: «Я знаю, что я могу и чего хочу. Я такой, какой есть, и хочу извлечь из этого мак­симальную пользу. Я уже добился успеха и в дальней­шем хочу быть успешным работником».

 

Ожидания

Менее важные потребности

— Пользоваться всеобщим уважением

— Быть уверенным в карьерных возможностях и оценке собственной личности

— Максимально использо­вать свои сильные стороны

— Гарантированная помощь со стороны предприятия в осуществлении профессионального роста

— Новые, более сложные задачи

— Неуклонный рост профессионализма

— Уверенность в завтрашнем дне

— Развитие собственной личности

— Постоянное повышение жалованья

— Повышение статуса и престижа

— Возможность доказать свою состоятельность

Понятие о карьере меняется

Модель карьерного роста должна учитывать не толь­ко ожидания сотрудников. Столь же важен здесь и об­щепринятый взгляд на карьеру.

По мере развития специализации (вследствие свя­занного с этим исчезновения иерархической лестни­цы) карьера все чаще понимается исключительно как профессиональный рост. На все меньшем количестве предприятий можно встретить настоящее продвиже­ние по служебной лестнице.

Сегодня

Вчера

¦ Продвижение по служебной лестнице

¦ Право принимать решения

¦ Повышение жалованья

¦ Символы статуса

¦ Работа внутри жёстких структур

¦ Рост ответственности

¦ Расширение сфер влияния

¦ Работа над проектами

¦ Личный профессио­нальный рост

¦ Возможность сбалан­сированности личной жизни


Требования к моделям карьерного роста

Давайте ещё раз обобщим то, на что надо обратить внимание при планировании и претворении в жизнь моделей карьерного роста.

¦ Этапы карьерного роста должны соответствовать потребностям предприятия. В модели нужно отра­зить все профессиональные требования к сотруд­нику и прописать все его функции.

¦    Модель должна быть как можно более гибкой и открытой, позволяющей учитывать и сильные, и слабые стороны сотрудников.

¦    Все этапы карьерного роста, указанные в модели, должны быть достижимыми. Если это не так, пред­приятие теряет доверие сотрудников.

¦    Карьерному росту должны сопутствовать факуль­тативные обучающие мероприятия (курсы повыше­ния квалификации, тренинги, консультации более опытных коллег, коучинг).

¦    Продвижение по службе должно сопровождаться соответствующим состоянию рынка изменением оплаты труда.

¦    Должна существовать возможность открытого обсуж­дения «шагов назад» (например, из-за изменений в личной жизни или потому, что другие сферы жизни потребовали большего внимания). Нужно уважать решение сотрудника. Недопустимы неформальные санкции и снижение оценки его работы и успеха.

Нельзя применять модель карьерного роста дог­матически. Нужно делать исключения и гибко ула­живать ситуацию, если это необходимо, а гибкость и квалифицированность сотрудника того стоят.

 

Правильная мотивация при изменениях на предприятии

Тот, кто начал и проводит изменения на предприятии, взял на себя нелёгкую задачу, ведь сложность заклю­чается не только в том, чтобы подготовить и ввести изменения. Вы должны суметь убедить людей в необ­ходимости изменений на предприятии.

 

Сопротивление изменениям

Прежде всего, новые методы работы, новые перспекти­вы должны быть вначале поняты и приняты сотрудника­ми, а затем претворены в жизнь. Зачастую проблемы возникают уже на этом этапе. Почему?

Любые изменения вызывают страх

Сложности в процессе изменений в большинстве случа­ев возникают не в результате умственной негибкости, как может показаться на первый взгляд, а из-за чувства не­уверенности. «Ведь сегодня, работая по старинке, мы вполне успешны. Если мы изменимся, то еще неизвест­но, что будет», — часто именно эта мысль вызывает не­уверенность и медлительность в одобрении изменений.

Подобного рода сомнения, разумеется, оправданны. К тому же такое отношение всегда показывает нам, что на нашем предприятии существуют гарантии успеха, которые нужно защитить, чтобы они не пропали после изменений.

С другой стороны, задача руководителя — заботить­ся о том, чтобы не успокаиваться на достигнутом, ибо это приводит к застою. Нужно выработать у сотрудников осознание того, что именно изменения стаби­лизируют и умножают успех предприятия.

Создать мотивацию к изменениям — значит объяснить, что опасения и неуверенность часть жизни, но именно они открывают новые горизонты.

Объяснять необходимость изменений следует позитивно

Необходимость перемен можно обосновать следующи­ми принципиальными позитивными положениями.

¦    Просто, но верно: мир изменяется — и это естественно.

¦    Невозможно не меняться. Поскольку жизнь постоян­но идёт вперёд, как раз попытка удержаться в рамках достигнутого и приведёт к тому, что предпри­ятие не сможет приспособиться к новым условиям.

¦    Если предприятие хочет завоевать надёжное поло­жение, оно должно постоянно изменяться. Изме­нения не самоцель; они означают улучшение, ук­репление, надёжность.

Что необходимо для успешных изменений?

Если хотите, чтобы изменения прошли удачно, вам нужны: с одной стороны, высокое качество нового ре­шения, с другой — высокая мотивация участников к тому, чтобы действительно что-то изменить.

 

Участие на всех этапах

Люди охотнее идентифицируют себя с вещами, кото­рые они сделали сами. Используйте этот факт. У сотрудников, которые могут участвовать в изменениях, до и после изменений будет больше обязательств по отношению к предприятию.

Типичное поведение сотрудников в ходе изменений

 

 

За изменения

Не знаю

Против изменений

Активное поведение

Мотивированное участие в изменениях

Незаинтере­сованное, формальное участие

Открытое сопротивление

Пассивное поведение

Продуктивная помощь

Сотрудниче­ство

Скептицизм и упрямство

Конструктивное отношение к сопротивлению

Сопротивление полезно. Оно напоминает о том, что действительно стоит сохранить; не даёт действовать, только чтобы действовать; оберегает нас от попада­ния в тупик.

Руководителям следует относиться к сопротивлению сотрудников изменениям как к чему-то само собой ра­зумеющемуся. Негативное отношение сотрудников, например, скепсис или подчёркнутое несогласие, со­вершенно закономерны.

Изменение происходит в пять этапов

Путь к стимулирующей мотивацию организации изме­нений включает пять этапов:

– описание проблемы;

– определение целей;

– проект;

– претворение в жизнь;

– контроль результатов.

На каждом этапе перемен вам следует поддерживать тесный контакт с сотрудниками, мотивируя их к рабо­те и конструктивно встречая сопротивление.

Конструктивно относиться к сопротивляющимся (а та­кое отношение необходимо, чтобы склонить как мож­но больше сотрудников на свою сторону. Кроме того, это гарантия оптимальной линии поведения по отно­шению к «борцам-одиночкам»). В этой ситуации вам помогут ответы на следующие вопросы.

Контрольная таблица: Руководство для разных этапов изменений

Этап изменений

Вопросы для мотивации

Описание проблемы

— Как выглядит осознание проблемы сотрудниками?

— Как мне объяснить преимущества, связанные с грядущими переменами?

— Как мне наилучшим образом выразить своё удовлетворение достигнутым ранее?

— Кто персонально может чувствовать себя затронутым изменениями (чувство вины, страх)?

— Как можно вызвать желание изменений и не создать излишней напряжённости в достижении успеха?

Определение целей

— Какова конкретная цель каждого сотрудника?

— Как можно её обсудить в соответ­ствии с потребностями?

— Кто затронут изменениями больше всех, кто  меньше всех?

— Какие стандарты и для кого следует ввести немедленно, чтобы достичь цели?

Проект

— Как можно привлечь наибольшее количество сотрудников к составлению проекта?

— Соблюдается ли в проекте паритет интересов всех органи­зационных подразделений, затронутых изменениями?

— У кого из сотрудников, возможно, есть предложения по проекту?

Претворение в жизнь

— Все ли сотрудники готовы участвовать в изменениях?

— Какое сопротивление существует? Как на него можно отреагировать, как его можно использовать?

— Все ли интересы, определённые проектом, отражены в реализации реформ?

Контроль результатов

— В каком объёме реализованы цели проекта?

— Было ли достигнуто желательное участие сотрудников?

— Что удалось сопротивляющимся и какое это может иметь значение?

— Где требуется изменить концепции, идеи, что-то поправить?

Программы по удерживанию сотрудников

Мотивация сотрудников — эффективное средство уменьшения количества пропусков на работе и текуче­сти кадров. Консультантов по работе с персоналом очень часто спрашивают: как можно эффективно ис­пользовать этот инструмент на предприятии?

В данной связи часто употребляется понятие «retention» (от англ. to retainудерживать; сохранять). Цель так называемых программ по удерживанию кадров — спе­циальными действиями привязать сотрудников (в особенности высокопроизводительных) к фирме. С по­мощью этих программ предприятия также реагируют на прозрачность рынка труда, когда у каждого есть возможность проверить, сколько он на самом деле стоит.

Удерживание комплекс мероприятий, способству­ющих привязыванию сотрудников к предприятию.

Мероприятия, входящие в программы по удерживанию сотрудников

В первую очередь нужно выяснить, каковы внутрипро­изводственные причины увольнения сотрудника (по­тому что целенаправленно можно исследовать толь­ко эти причины). Затем разрабатываются мероприя­тия для предотвращения дальнейших увольнений. Од­новременно делается все возможное, чтобы усилить те факторы, которые привязывают сотрудников к фирме.

Следовательно, в программах по закреплению кадров используются, как правило, две стратегии, а имен­но: устранение причин увольнений и упрочение свя­зи сотрудника с предприятием. Обе стратегии долж­ны работать одновременно.

 

Причины увольнений

Мы различаем здесь «пусковые механизмы» и «усили­тели». «Пусковые механизмы» — это собственно при­чины увольнения, в то время как «усилители» могут уси­лить тенденции — как тенденцию остаться на предприя­тии, так и тенденцию уволиться. Эти факторы не всегда можно на 100% отделить друг от друга: некоторые из них бывают как «пусковыми», так и «усиливающими».

 

«Пусковые механизмы»

«Пусковые механизмы» или «усилители»

«Усилители»

Социальная структура

Действительное положение дел на предприятии

Отношения между подчинёнными и руководителями

Содержание работы

Умственное напряжение

Смысл работы

Удовольствие от работы

Успехи

Субъективное чувство справедливости

Справедливая оплата труда

Безупречность в социальной сфере

Технология

Степень/уровень технологизации

Производство продукта

Организация рабочего места

Формальная организационная структура

Профессиональная карьера

Денежные факторы

Размер жалованья

Форма жалованья

Система бонусов

Наполнение соцпакета

Структура предприя­тия

Принадлежность к данной отрасли

Имидж отрасли

Месторасположе­ние предприятия

Величина фирмы

Имидж предприятия

Факторы, удерживающие сотрудников на предприятии

Факторы, упрочивающие привязанность сотрудника к предприятию и дающие ему уверенность в том, что он сделал правильный выбор, так же многообразны, как и причины, по которым люди увольняются.

Анализировать причины, согласовывать меры

 

Проводить программу по удерживанию сотрудников прежде всего означает создавать на предприятии мо­тивирующую обстановку.

По нашему мнению, хитрость состоит в том, чтобы не «выстреливать» одновременно всеми возможными мерами, устраивая грандиозный «фейерверк» (по принципу «чем больше, тем лучше»); разве что вы хотите посмотреть, как различные меры нейтрализу­ют друг друга и сеют беспокойство на предприятии.

Скорее, цель должна заключаться в том, чтобы понять, какие главные явления на предприятии тормозят мо­тивацию, а затем с помощью немногих, но тем более целенаправленных мер воздействовать на те участки, на которых существуют проблемы.

Вот почему люди, ответственные за введение програм­мы по удерживанию сотрудников, должны не только интуитивно следовать внезапно возникшим идеям, но и придавать большое значение, в частности, анализу ситуации, потому что без точного понимания причин увольнений весь комплекс удерживающих мер очень быстро станет «игрой втёмную»: можно попасть в де­сятку, но чаще всего — в «молоко».

Следующая контрольная таблица покажет вам раз­нообразные меры по усилению факторов, удержи­вающих сотрудников на предприятии.

Контрольная таблица: Так можно усилить факторы, удерживающие сотрудников

 

Фактор мотивации

Примеры возможных мер

Задачи

— увеличение разнообразия за счет че­редования работ (Job-Rotation);

— обогащение содержания работы за счет усложнения задач (Job-Enrichment) и увеличения их количества (Job-Enlargement)

Карьерные перспективы

— модели карьерного роста;

— рост профессионализма за счёт повышения квалификации и т.д.

Осмысленность

— возможности идентификации с соб­ственной деятельностью благодаря увеличению количества задач (Job-Enlargement)

Эмоциональная связь

— поручение особых задач;

— включение в работу над проектом под собственную ответственность

Уверенность

— прозрачность оценки достигнутого, возможности роста и ситуация на предприятии;

— системы согласования целей

Самооценка

— расширение властных полномочий за счёт автономных структур предпри­ятия, права принятия решения;

— модели распределения рабочего времени

Оплата труда

— ориентированные на тенденцию сис­темы оплаты, учитывающие гибкость рынка рабочей силы

Команда/климат

— совместная деятельность вне работы;

— психологический тренинг команды;

— психологический тренинг руководителей

Уровни программ по удерживанию сотрудников

Таким образом, программы по закреплению охваты­вают три уровня:

– уровень предприятия

– уровень руко­водства

– уровень сотрудников.

 

Уровни программ по удерживанию сотрудников

Престиж предприятия. Привлекательность в качестве места работы. Перспективы

 

Уровень предприятия

 

 

 

Качество мотивации. Качество руководства. Стимулы

 

Уровень руководства

 

 

 

Качество работы. Качество жизни. Самореализация

 

Уровень сотрудника

 

 

Уровень предприятия

Предприятие оказывает внутреннее и внешнее воздей­ствие на работающих. Обе эти формы могут упрочи­вать связь сотрудника с фирмой. Следовательно, на этом уровне (уровне предприятия) решают вопрос: как позиционировать предприятие в качестве привлека­тельного бренда, чтобы усилить эмоциональную и де­ловую связанность сотрудников с фирмой.

Уровень руководства

На этом уровне главными темами являются качество сти­мулов и непосредственная работа руководителей, так как они оказывают наибольшее воздействие на процесс мотивации. На этом уровне также происходит исполь­зование инструментов руководства и стимулирования.

Уровень сотрудников

На этом уровне занимаются возможностями саморе­ализации и полного проявления способностей сотруд­ников. Здесь речь идёт о мерах по поддержанию про­изводительности труда, об оказании помощи в лич­ном профессиональном развитии и о предоставлении большего количества свободного времени, чтобы со­трудники могли посвящать себя также каким-то важ­ным для них областям жизни вне рамок профессии.

Инструменты мотивации должны подходить друг другу

Только от потребностей вашего предприятия зависит, ограничитесь ли вы при проведении анализа и изме­нений отдельными уровнями или будете действовать на всех сразу. Естественно, возможно и то, и другое. Важным является согласование отдельных мер. В кон­це концов, вы ведь не стремитесь получить большое количество не связанных друг с другом «благополуч­ных островков», а хотите создать осмысленное целое. Например, система оплаты труда должна гармонировать с системой согласования целей, а та в свою очередь на­ходить адекватное дополнение в предлагаемых возмож­ностях повышения квалификации, поэтому при данной работе действует правило: лучше сделать вначале два шага, а не четыре, но зато в одном направлении и чётко, а уж потом планировать следующий шаг.

Расширение полномочий: от сотрудничества к партнёрству

Руководители хотят иметь дело с думающими, заин­тересованными и самостоятельными сотрудниками, короче, с партнёрами.

«Расширение властных полномочий» (empowerment) — ключевое понятие в процессе, который превращает, на­пример, офис в сервисный центр, а подразделения с самоуправлением — в филиалы, ориентированные на клиентов и оказывающие внутренние услуги.

Процесс переосмысления

С расширением властных полномочий часто связаны проекты, длящиеся один-два года. Они несут с собой но­вое распределение задач, ответственности и принятия решений, но прежде всего — принципиальное переос­мысление. Зачастую это трудный процесс, протекающий не гладко, но преследующий определённую цель, а имен­но – создать условия, при которых каждый сотрудник получает свободу действия и принятия решений. Чтобы стать предпринимателем, ему нужно научиться действо­вать самостоятельно, самому нести ответственность и развить в себе умение ориентироваться на клиентов.

? Решения и организационный уровень

Имеем ли мы организационную структуру, соответству­ющую нашим целям? Является ли эта структура действен­ной и гибкой, создаёт ли она порядок и надёжность?

Если документация на предприятии играет чрезвычай­но важную роль, а работа ведётся в высшей степени формализовано и с большим количеством указаний и директив, значит, существующая организационная структура излишне «эшелонирована»: включает слиш­ком много отделов.

С другой стороны, постоянная неуверенность сотруд­ников во время принятия решений может указывать на то, что отделов не хватает или они недостаточно дифференцированы.

? Простор и границы

Оправдано ли существующее распределение труда? Нет ли слишком сильной тенденции к тэйлоризму или, наоборот, к чрезмерному «генеральству», при котором действия экспертов пробуксовывают?

По объёму и содержанию контактов между подраз­делениями можно понять, эффективно ли имеющее­ся на предприятии распределение задач.

Например, созданы многочисленные проектные груп­пы, члены которых обрабатывают по сложному вре­менному графику многообразные, частично пере­крывающие друг друга темы. Это может быть призна­ком того, что имеющуюся структуру надо заменить но­вой, которая смогла бы достовернее отражать зада­чи, стоящие перед предприятием. Особенно это отно­сится к тем случаям, когда сотрудники чувствуют, что от сплошных проектов у них уже совсем нет време­ни на выполнение собственной работы.

Но можно представить себе и такие случаи, в которых необходимо как раз более тесное переплетение задач.

? Неформальные структуры и пути

Неформальные структуры и пути возникают, как пра­вило, не случайно. Часто они служат важным сред­ством получения необходимой для работы информа­ции, которую официальным путём можно получить, лишь потратив много труда и времени. И если не­формальный путь работает лучше, чем формальный, то им и пользуются.

Существование множества таких каналов указывает на большой скрытый потенциал оптимизации предприятия, который необходимо открыть. В данном отношении сотрудники предприятия — наилучшие оптимизаторы.

Чтобы идти путём расширения полномочий, пред­приятию, прежде всего, необходимы:

– мужество и воля к изменениям;

– оптимизм;

– уверенность в своих сотрудниках и их способно­стях.

 

Заключение

Искренне надеюсь, что это пособие заставит вас задуматься о своих целях, о предприятии, вашем стиле руковод­ства и сотрудниках.

Поразмыслив, переходите к делу, поскольку вам впол­не по силам добиться перемен.

Может быть, вам уже давно досаждают какие-то мо­менты и в собственном поведении, и в том, как скла­дываются обстоятельства. Если вы воспользуетесь хотя бы не­которыми нашими советами, вам будет легче решать, с чем вы готовы мириться, а что хотите изменить во что бы то ни стало. Возможно, вы даже придёте к решению покинуть фирму, поскольку она не даёт вам воз­можностей полной самореализации.

Ясно одно: вы сами будете отвечать за все перемены. Может быть, вы предпочтёте подождать, пока первый шаг к изменениям сделает кто-нибудь другой. Но этот первый шаг должен предпринять человек, действи­тельно желающий изменений. Ждать их — означает тормозить их. Если знаете, что надо сделать, — дей­ствуйте! Мы уверены: у вас есть необходимая для это­го мотивация.

 

 

Объявления


БИБЛИОТЕКА

Деловая литература для развития компетенций сотрудников по категориям


"ГЕНЕРАЛЬНАЯ БИЗНЕС-УБОРКА!

ЗА 5 ДНЕЙ ДО ЧИСТОТЫ!"

 

Подробно

Промокод на скидку в РШУ   


Канал на YouTube

Личная эффективность человека и бизнес-инструменты 

 


Сатьи и материалы   

Как создать в организации мотивирующую обстановку

Осознанно или неосознанно руководство предприятия формирует условия, в которых мотивация каждого сотрудника проявляется или не проявляется. В этой части главы мы опишем инструменты создания мотивирующей обстановки на предприятии и объясним, когда они действуют. (читать )


Евклидов закон мотивации персонала

"Две параллельные прямые не пересекаются"! Хотя мотивация сама по себе еще не обеспечивает ус­пеха, добиться чего-либо без нее невозможно. Воп­рос в том, как работает мотивация и как ее стимулиро­вать - у себя самого и у кого-то еще? (читать )


Этапы развития бизнеса или что необходимо знать

Суть статьи заключается в передаче накопленного опыта в повышении операционной эффективности бизнеса. Т.к. опыт приобретён абсолютно в разных отраслях экономики более чем за 25 лет практической деятельности в качестве руководителя разных уровня и бизнес-экспертизы как организационного консультанта и Управляющего партнёра по организационному развитию «Oxford-Консалтинг», то я хочу поделиться с вами универсальными методиками и техниками. Но, прежде всего, необходимо начать именно с понимания самой операционной эффективности. (читать )


Роль, место и функции HR в организации

Вы получили достойное образование и хорошую работу в области управления персоналом. Вас пригласили в компанию менеджером, а, возможно, сразу директором по управлению персоналом. И вы, преисполнившись гордости, имея в голове неисчерпаемый институтский багаж знаний и очень хорошо, если ещё и опыт работы, готовы приступить к обязанностям. И вот, Вы прибыли в свой первый рабочий день в офис.  А дальше что? (читать )


Архив новостей...