Личная эффективность Руководителя: Ошибки назначений

Безусловно, что руководителями не рождаются. Руководителями становятся. Вот только при становлении, а вернее выборе руководителя, мы часто допускаем наиболее распространённые ошибки:

Ошибка 1. «Хороший человек»

Нам нравится этот работник. Он добросовестно выполняет возложенные на него задачи. Всегда следит за сроками и качеством своей работы. Выстраивает вокруг себя добрые, доверительные отношения. Да и сам сотрудник просто «хороший человек».

Но давайте вспомним на секунду о том, что «Хороший человек» — это не профессия. И в 98% случаев, тот самый «хороший человек» так и захочет оставаться всегда тем самым «хорошим человеком». Руководитель — это не брат или сестра милосердия. Руководитель должен уметь принимать взвешенные, обоснованные и стратегические решения. А эти решения могут быть не всегда популярными. И у человека начинают возникать страхи: страх неумения сказать нет и отказать другому человеку (пусть даже и подчинённому); страх показаться несостоятельным; страх ответственности; страх критики; страх обидеть других (например, уволить подчинённого). Страх увольнения подчинённых приводит к серьёзным потерям для самого руководителя. Потерям в делах, процессах, времени и собственных сил. «Хороший человек», как руководитель начинает проявлять излишнюю, а порой и чрезмерную заботу о «нерадивом» подчинённом. Стараясь оказать ему помощь в делах, подучить, «наставить на путь истинный», беседовать с таким подчинённым. В итоге он отвлекается от других сотрудников, перераспределяя время, положенное им на «нерадивого».

По факту такой руководитель начинает просто выполнять работу за своего подчинённого, увеличиваю нагрузку на себя. Появляется неудовлетворённость, раздражительность, недовольство собой. И всё это проецируется на команду и вышестоящее руководство.

Ошибка 2. «Эксперт»

Сотрудник достиг уровня экспертизы в производственных или бизнес-процессах. Фактически уже приобрёл статус «внутреннего консультанта» в области своего применения. И мы делаем ошибочный вывод о том, что данный специалист способен возглавить подразделение, т.к. у него достаточно опыта. ОПЫТА!!! Понимаете! Опыта именно у него!!!

Поставить эксперта руководителем – это значит потерять сразу три вещи: эксперта, подразделение, процесс.

Он поэтому и является экспертом в своей области, т.к. очень хорошо умеет делать свою работу. Это он умеет. А его подчинённые этого не умеют! И рано или поздно руководитель-эксперт приходит к выводу, что пока я буду объяснять своим подчинённым как правильно сделать работу или учить их, уйдёт время. Я гораздо быстрее всё сделаю сам.

Итог, сотрудники начинают пользоваться подобной ситуацией и манипулировать своим «шефом», мотивирую тем, что лучше нашего «шефа» с данной задачей никто не справится.

Ошибка 3. «Варяг»

Безусловно, что в сложных и критических ситуациях для бизнеса, когда необходимо принимать антикризисные решения и действовать оперативно, иногда лучше приглашать специалистов со стороны. Уже прошедших «огонь, воду и медные трубы».

Но что мы получаем взамен?

Во-первых, мы столкнёмся с привычками и шаблонами, которые данный «Варяг» наработал вместе с опытом. И далеко не факт, что данные шаблоны вообще совпадут с нашими пониманиями бизнеса и его успешной внутренней среды. И мы получим серьёзную ломку стандартов внутри нашего бизнеса.

Во-вторых, у «Варяга» всегда есть своя команда собственных «экспертов», которые зачем-то обязательно будут нужны в вашем бизнесе. И вам придётся с этим считаться.

В-третьих, приглашённый «Варяг» обязательно повлияет на снижение результативности и эффективности вашего бизнеса (см Мотивация с позиции атмосферы ).

Итог. В большинстве случаев, лучше привлечь внешнего консультанта для разработки «дорожной стратегической карты бизнеса». Для вас это выйдет значительно дешевле.

Ошибка 4. А давайте назначим!

В подразделении часто возникают конфликтные или пред конфликтные ситуации, по той причине, что кто-то из сотрудников, якобы «заботясь» о делах подразделения, выдаёт постоянную, опять же якобы «конструктивную» критику. И мы принимаем решение о том, что данный сотрудник «заботится» о делах компании и подразделения и именно его (её) надо назначить руководителем данного подразделения. И вот тогда у нас дела пойдут «в гору».

Нет, дамы и господа! Не пойдут. Причём никогда не пойдут. Как правило, именно такие сотрудники являются наибольшими деструкторами данного подразделения. Прежде, чем принимать такие решения, следует всё же оценить уровень «рабочей атмосферы» хотя бы в данном подразделении, чтобы потом не потерять всех (см Мотивация с позиции атмосферы ).

Или хотя бы просто выявить ключевые издержки бизнеса, причины их возникновения и общие рейтинги сотрудников.

Это можно сделать с помощью предлагаемой ниже анкеты. Вы получите очень интересные результаты. Фактически это аудит вашего бизнеса. Кому интересно как с этим работать – пишите в ЛК. А для начала я всё же хотел бы обратить ваше внимание на самые первоначальные ошибки подбора персонала (см Свои лояльные сотрудники ).

А если Вы сами только стали руководителем, то рекомендую ознакомиться с статьями по ключевым компетенциям эффективного руководителя.

 

Анкета-исследование!

Вы можете заказать абсолютно бесплатно проведение анкетирование для Вашей компании. Вы получите на руки «Оперативный план мероприятий» и детальную информацию по существующим в организации рискам и проблемным зонам бизнес-процессов.

С уважением,

Управляющий партнёр по организационному развитию

Oxford-Консалтинг

Павел Бормотов

ПРОКАЧАТЬ СЕБЯ

Важно не то, Кто ты?! Важно то, Как ты?!